1992年的蘇增福，面臨著一個生死決斷：是繼續做全國炊具老大“雙喜”的配件生產商和貼牌生產商，還是開創自己的品牌“海苔卷成型機蘇泊爾”？
為“雙喜”生產配件，一年1至2個億的銷售額，蘇增福依然可以做到衣食無憂；開創切割蛋糕機新品牌“蘇泊爾”，意味著米果製造機將與龍頭老大“雙喜”直接對抗。
在機遇與挑戰面前，蘇增福毅然選擇瞭走自己的路，開創“蘇泊爾”。而這註定是一條風雨飄搖的路。
被雙喜封殺後的蘇泊爾，當年營業額一下子從近2個億跌到隻有孤軍奮戰期的幾百萬。
為何自己制造的產品與雙喜的一模一樣，但是消費者隻認雙喜而不敢買蘇泊爾？痛定思痛，蘇增福痛下決心：一定要打出自己的牌子，並且一定要超越雙喜。蘇泊爾人堅信，曾經拒絕銷售他們產品的這些人，有朝一日，隻要他們還在，他們相信這些人會到玉環去請求蘇泊爾給他們合作機會的。 1994年，蘇泊爾開始瞭打造“蘇泊爾”的品牌突圍之路。
蘇增福認識到，雙喜最強大的渠道優勢就是分佈在全國各地的強大的百貨渠道系統及分佈在主要流通性城市的大量的批發商群體，這兩者的結合成就瞭雙喜的渠道同盟軍，也成為雙喜縱橫馳騁市場多年的王牌軍，亦是雙喜用來行業洗牌和封殺對手的殺手鐧。
雖然雙喜在百貨商店渠道和批發商渠道中擁有至高無上的品牌影響和產品話語權，但是這種強大的優勢背後，卻也正體現著雙喜的某種劣勢，那就是渠道的僵化性和反應的遲緩性。與此同時，隨著改革開放的不斷深入和發展，商業業態發展的多元化和多樣化，使得全國各地的個體商業業態如雨後春筍般地茁壯成長，漸漸地形成瞭一股強大的力量和業態。但是由於個體和私營經濟的社會地位、經濟地位和法律地位的非正統性，導致很多行業對這種業態持一種消極且怠慢的眼光和態度。
看準這個機會，蘇增幅開始與新興的傢電、五金和炊具的個體經銷商們合作，與他們共同生存發展。從1995年開始，與弱勢中的經銷商結成同盟的反渠道戰略，很快使蘇泊爾開始在行業斬露頭角，並一步步打開局面。2010年，蘇泊爾集團已經成為一傢無區域、多元化發展的企業集團。產業涉及港口物流、五金制造、制藥、房地產、海島旅遊、金融商貿等領域，並形成瞭各自的產業鏈。目前，集團員工8000多名，總資產達56億元。旗下擁有25傢全資子公司、股份公司和合資公司，在浙江玉環、杭州、紹興和湖北武漢、廣東東莞、越南胡志明市等地建有4個藥業生產基地、6個炊具小傢電生產基地。2008年實現總產值62億元，創利稅13.2億元。“蘇泊爾”商標被認定為中國馳名商標和浙江省著名商標，入選中國500最具價值品牌。同時，曾先後獲得各級黨委、政府授予的眾多榮譽，其綜合實力多次入選中國民營企業500強、浙江省百強企業、中國制造業民營企業品牌競爭力50強等行列。
可以說，當初一個不甘當別人配角的勇氣和決心，讓蘇泊爾殺出重圍，成就瞭蘇泊爾的非凡今天。
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